以價值鏈觀點探討企業品牌與代工業務分割之研究： 友訊科技與合勤科技個案研究

Abstract

在微利競爭的年代，企業營運必須創造與維持其競爭優勢。Michael Porter (1985)提出企業如欲維持或創造其競爭優勢，所採行之競爭策略不外乎為「成本領導」、「差異化」及「焦點集中」等策略，而「卡在中間」的企業則難以在該產業生存。企業內部與該產業之價值鏈決定企業應採行之何種競爭策略，自分析其自身所擁有之資源並與同業相比後找出其競爭優勢、決定其競爭策略至徹底執行，組織內價值鏈中各部門必須在此一目標下維持一致性。 本研究以價值鍊的觀點切入企業組織重組的議題，探討同時具有代工與品牌業務的公司是否必須走向切割品牌與代工業務?本文以同列台灣十大品牌的網路通訊設備廠商-友訊科技與合勤科技為研究目標，探討2003年友訊組織分割前的公司價值鍊與合勤科技目前的組織價值鏈。 經由個案探討發現，友訊與合勤皆以自有品牌D-Link及ZyXEL切入網通設備市場，隨著市場變化與網路通訊競爭激烈而調整其營運策略，切入代工業務。在品牌業務與代工業務並存的營運模式下，友訊及合勤內部價值鏈皆面臨衝突與資源競食的問題，在價值鏈目標不一致的情況下，組織內各營運單位與支援單位配合出現衝突與無所適從的困難，無法達到承諾顧客的價值；同時，企業的價值主張與定位模糊，無法達到資源與效能的最佳化，此景況反映在Porter所述「卡在中間」的窘境，企業在成長的過程中勢必難以維持其競爭優勢。故同時經營品牌與代工業務的企業，分割其品牌與代工業務是必然的策略取向。