企業因應雙元性組織採雙軌績效管理制度之研究： T公司個案研究

Abstract

當企業經營環境面臨VUCA時代的挑戰，產業環境內之既有競爭者，積極以併購或擴大海外據點、開發新業務、新客戶與新平台，持續瓜分現有市場，而新競爭者（如科技業、第三方支付業者及純網銀）也卯足全力，以新商業模式或新金融科技競逐市場，T公司面對國內金融產業之競爭態勢，如何選擇合適之策略績效管理工具，以引領企業於既有業務上持續提升成長動能，而面向數位轉型之新趨勢，又具前瞻性，可有效掌握創新之契機，達成支持企業戰略目標且激活組織的作用，即為合宜的管理工具。 面對國際企業思辨KPI 制度對於組織的影響”弊大於利”之際，本研究除反思T公司現行管理工具所面臨之管理議題與國際企業拋棄KPI理由是否相仿外，擬進一步探討有效達成組織激勵遂行管理目的之工具為何？以及思考企業因應短、中長期策略發展，所形成之雙元性組織（既有事業與創新事業並存），因內（運營模式、資源及人才）、外（市場、產業環境及客戶）面向之差異，管理制度是否應視情境，發展雙軌制度。 個人認為合宜之策略績效管理系統，必須符合四要件，其一、驅動策略目標的擬訂具前瞻性、創新及積極開拓元素，且為保持市場之領先地位，組織願意承諾努力實現策略落地之成效。其二、具備引導員工激發『內在工作動機』之激勵作用。企業之核心在於『人』，如何引導員工激發工作熱情，思考企業為何而變，而願意追隨企業願景使命、向上提升，打造高績效團隊，以提升組織績效；其三、促成當責的效果。藉由團隊持續溝通、反饋及協作，建立勇於承擔積極目標與實際成果之當責組織；其四、即時因應市場變化，提供動態調整策略、目標與關鍵結果的彈性。 曾任英特爾中國區戰略合作總監王怡淳指出，讓OKR內化至工作成為管理思考框架與企業文化，可驅動企業提高活力與績效。面對近年來國際級企業或跨國企業競相導入OKR，T公司目前採行之『平衡計分卡』（獲哈佛商業評論譽為最具影響力之策略績效管理工具），亦曾協助眾多企業成功轉化策略為行動，且驅動企業獲利達倍數成長，難道已禁不起創新趨勢之考驗？個人認為，平衡計分卡仍有其獨到之策略（或戰略) 管理價值，應思考如何與OKR目標管理強調聚焦、持續溝通與反饋機制，且即時回應市場調整彈性之作法整合或並行，善用其長處（優勢）、補其短（不足處），以逐步優化策略績效管理制度，達成重塑企業文化、激活組織發揮高效團隊之戰力及企業永續成長之目標。