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DC 欄位 | 值 | 語言 |
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dc.contributor.advisor | 周雍強(Yon-Chun Chou) | |
dc.contributor.author | Chih-Wei Hsu | en |
dc.contributor.author | 徐志蔚 | zh_TW |
dc.date.accessioned | 2021-06-17T04:25:53Z | - |
dc.date.available | 2021-08-16 | |
dc.date.copyright | 2018-08-16 | |
dc.date.issued | 2018 | |
dc.date.submitted | 2018-08-14 | |
dc.identifier.citation | 中文
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dc.identifier.uri | http://tdr.lib.ntu.edu.tw/jspui/handle/123456789/70325 | - |
dc.description.abstract | 台灣的資通訊(ICT)產業在全球的產業價值鏈中一直占有絕對的競爭優勢,且扮演著舉足輕重的角色。近年來,中國大陸及東南亞鄰近國家,挾著人口紅利的優勢,以低廉的人力成本進軍台灣最擅長的代工市場,因此讓國際品牌商有了更多議價能力及選擇機會來挑選其所需的代工廠商,在此同時也造就了市場上的價格競爭異常激烈,獲利進入了所謂毛三到四、保一保二的微利時代,使得台灣廠商在經營上面臨重大挑戰。
本研究從3C產品代工、新技術的研發與營運策略的改變來探討筆電代工廠在產業步入成熟期後段及進入無法逆轉的衰退期,面對營收成長與獲利見底的雙重壓力下,如何克服經營上的挑戰,進行組織優化與轉型,並運用其硬體優勢及跨領域的專業知識,搭配軟體與服務,找出可以提高企業附加價值的方法與跳脫代工框架的新獲利模式。 從研究結果得知,台灣的ICT在產業升級與轉型上,策略佈局的相當完整。利用在代工本業上累積多年的經驗來改善流程與管控成本,將紅字接單的生意盡可能做到黑字出貨。在新技術的研發上,積極與Intel 及微軟合作,除了高成熟度的PC 類產品外,更將觸角延伸至手機、平板、車用電子與尚屬萌芽期的運動、醫療相關的穿戴式產品,透過系統整合與異業結盟之方式將高成熟度產品現有(舊)技術之再利用,扶植(新)技術含量高之創新產品,建構企業事業之第二條S成長曲線,為次世代的產品做鋪路的動作,避免在下一個世代中被淘汰出局。 然而,如何透過併購亦或是轉投資之方式,掌握可模組化之關鍵技術並將其包裝成可以授權之要素品牌以提升獲利空間,擺脫低毛利之宿命,這是個相當值得研究與探討的議題。 | zh_TW |
dc.description.abstract | In the global industrial value chain, Taiwan’s ICT industry played a pivotal role and always had an absolute competitive advantage. In recent years, the neighboring countries in mainland China and Southeast Asia, taking advantage of the demographic dividend, have entered Taiwan’s best-selling foundry market with low labor costs. As a result, international brands have more bargaining power and have the opportunity to choose what they need. The foundry makers at the same time also created an extremely fierce price competition in the market. Profitability has entered the era of meager profit, which is called “three to four” and “guaranteeing one, guaranteeing two,” and has caused Taiwanese companies to face major challenges
This study explores laptops and foundries from the perspective of 3C product OEMs, new technology research and development, and changes in business strategies. After the industry enters the mature stage and enters an irreversible recession period, it faces bottom line growth and profitability. Under the dual pressure, how to overcome operational challenges, optimize and transform the organization, and use its hardware advantages and cross-domain expertise to collaborate with software and services to identify ways to improve the added value of the company and to replace the OEM framework new profit model. According to the study results, the strategic layout of Taiwan's ICT is quite complete in terms of industrial upgrading and transformation. Using the experience accumulated in the foundry industry for many years to improve the process and control costs, the business of the Scarlet Receipt Order was shipped as black as possible. In the development of new technologies, it actively cooperated with Intel and Microsoft. In addition to high-level PC products, it also extended its reach to mobile phones, tablets, automotive electronics, and the budding sports and medical related wearable products. , Reuse the existing (old) technologies of high-mature products through system integration and alliances with different industries, foster (new) innovative products with high technological content, and construct the second S growth curve of the enterprise business for the next generation the product is paving the way to avoid being eliminated in the next generation. However, it is worth studying and exploring how to acquire key technologies that can be modularized through mergers and acquisitions or transfer of investment, and package them into brand elements that can be licensed to improve profitability and get rid of the fate of low margins. Issues. | en |
dc.description.provenance | Made available in DSpace on 2021-06-17T04:25:53Z (GMT). No. of bitstreams: 1 ntu-107-P05546011-1.pdf: 2298084 bytes, checksum: 946799f0eaad17a870d7e2286d173f75 (MD5) Previous issue date: 2018 | en |
dc.description.tableofcontents | 目 錄
口試委員會審定書…………………………………………………………………...# 誌 謝 ii 中文摘要 iii ABSTRACT iv 目 錄 vi 圖目錄 ix 表目錄 x 第一章 緒論 1 第一節 、研究背景與動機 1 第二節 、研究目的 2 第三節 、研究範圍與對象 2 第四節 、研究方法 3 第五節 、論文架構 4 第二章 文獻探討 5 第一節 、第二曲線 5 第二節 、企業併購理論 6 一 、併購模式 6 二 、企業併購與策略聯盟之動機 7 三 、評估併購案關鍵因素之探討 9 第三節 、策略聯盟之相關理論 10 一 、策略聯盟簡介 11 二 、策略聯盟所帶來之效益 12 第三章 個案公司現有能力分析 13 第一節 、個案公司簡介 13 一 、個案公司之沿革 14 二 、主力產品分析 15 三 、營收比重分析 16 第二節 、近五年財務數據分析 17 第三節 、相關財務指標分析 18 一、營業比重 19 二、研發比 19 第四節 、出貨量排名分析 21 第五節 、小結 27 第四章 新市場研發動向 28 第一節 、未來科技趨勢 28 一 、物聯網(IoT) 30 二 、人工智慧(AI) 30 第二節 、科技大廠之研發動向 31 一 、蘋果(Apple) 32 二 、谷歌(Google) 32 三 、臉書(Facebook) 32 四 、亞馬遜(Amazon) 33 第三節 、智慧車電 33 一 、全球市場規模 33 二 、新興國家市場的崛起 34 三 、環保法規的推動 34 四 、汽車電子產業供應鏈 35 五 、台灣ICT跨足智慧電動車 36 第四節 、智慧醫療 37 一 、行動醫療市場規模 37 二 、全球醫療器材市場規模 37 三 、美FAAMG科技公司之佈局 37 第五節 、智慧機器人 38 一 、智慧型機器人市場規模 38 二 、工業型機器人 38 三 、服務型機器人 39 四 、銀髮照護市場 39 五 、工業4.0與無人工廠 40 第五章 個案公司轉投資分析 41 第一節 、轉投資比較表 41 第二節 、P公司轉投資分析 44 一 、上游轉投資(8) 46 二 、中游轉投資(6) 47 三 、下游轉投資(3) 48 第三節 、Q公司轉投資分析 48 一 、上游轉投資(18) 51 二 、中游轉投資(7) 52 第四節 、C公司轉投資分析 53 一 、上游轉投資(7) 55 二 、中游轉投資(4) 56 第五節 、W公司轉投資分析 56 一 、上游轉投資(27) 58 二 、中游轉投資(8) 61 三 、下游轉投資(1) 62 第六節 、I公司轉投資分析 62 一 、上游轉投資(11) 63 二 、中游轉投資(2) 64 三 、下游轉投資(1) 64 第七節 、小結 65 一 、P集團 65 二 、Q集團 66 三 、C集團 67 四 、W集團 68 五 、I集團 69 第六章 結論與建議 70 第一節 、研究結論 70 第二節 、研究限制與後續建議 72 參考文獻 73 中文 73 英文 75 | |
dc.language.iso | zh-TW | |
dc.title | 資通訊產業的投資分析:以大型契約製造企業為例 | zh_TW |
dc.title | An Analysis of Investment Trends in the Information and Computer Industry: Case Study on Major Contract Manufactures | en |
dc.type | Thesis | |
dc.date.schoolyear | 106-2 | |
dc.description.degree | 碩士 | |
dc.contributor.oralexamcommittee | 洪一薰(I-Hsuan Hong),陳鴻基(Houn-Gee Chen) | |
dc.subject.keyword | 系統整合,異業結盟,S成長曲線,併購,轉投資, | zh_TW |
dc.subject.keyword | System integration,cross-industry alliance,S growth curve,mergers and acquisitions,transfer of investment, | en |
dc.relation.page | 76 | |
dc.identifier.doi | 10.6342/NTU201803294 | |
dc.rights.note | 有償授權 | |
dc.date.accepted | 2018-08-15 | |
dc.contributor.author-college | 工學院 | zh_TW |
dc.contributor.author-dept | 工業工程學研究所 | zh_TW |
顯示於系所單位: | 工業工程學研究所 |
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