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DC 欄位 | 值 | 語言 |
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dc.contributor.advisor | 陳俊忠(Chun-Chung Chen) | |
dc.contributor.author | Hsin-Hung Chen | en |
dc.contributor.author | 陳信宏 | zh_TW |
dc.date.accessioned | 2021-06-16T07:00:13Z | - |
dc.date.available | 2023-07-17 | |
dc.date.copyright | 2020-07-28 | |
dc.date.issued | 2020 | |
dc.date.submitted | 2020-07-21 | |
dc.identifier.citation | 一、中文部分 1.王興華(2012),台灣POS產業經營模式之比較,國立政治大學商學院經營碩士論文。 2.杜英宗(2015),用併購讓經營更卓越,天下雜誌。 3.李素貞(2014),工業電腦產業經營策略之研究--以W公司為例,國立台灣科技大學企業管理系碩士在職專班碩士學位論文。 4.林昭穆(2007),企業併購關鍵成功因素-鴻海個案為例,國立高雄第一科技大學企業管理碩士論文。 5.莊永順(2002),企業國際化策略之研究以台灣工業電腦產業為例,國立臺灣大學國際企業學碩士論文。 6.康庭瑀(2016),台灣金融控股公司的成長與亞洲市場進入策略研究,國立臺灣大學管理學院國際企業學系碩士論文。 7.許家榮(2018),工業電腦製造商的經營發展策略-以樺漢科技公司為例,國立台灣大學進修推廣學院事業經管理碩士論文。 8.黃正一(2012),從價值鏈談台灣電子代工業併購後的整合-以H公司為例,國立臺灣大學管理學院碩士在職專班資訊管理組碩士論文。 9.楊孟智(2014),以層級分析法探討工業電腦產品設計之關鍵因素,國立臺灣科技大學工業企業EMBA碩士在職專班碩士學位論文。 10.翟大銓(2003),工業電腦產業之資源能力與國際化動機,對其國際化策略影響之研究,淡江大學管理科學研究所碩士企業管理組碩士論文。 11.鄧覲臺(2015),台灣工業電腦的創新機制 以研華科技為例,國立臺灣大學管理學院碩士在職專班國際企業管理組碩士論文。 12.劉幼嫘(2019),併購後整合與管理之研究-以對等合併為例,國立政治大學商學院經營碩士論文。 13.拓墣產業研究院(2019),台灣IPC產業2019年回顧與2020年展望。 14.拓墣產業研究院(2019),台灣POS發展趨勢分析。 15.經濟部技術處(2019),2019/2020產業技術白皮書。 二、英文部分 1. Brouthers, K. D., Hastenburg, P.V. Joran, V.D. (1998). If most mergers fail why are they so popular? Long Range Planning, vol.31,iss.3, pp347-353. 2. Bullen, C. V., Rockart, J. F. (1981). A primer on critical success factors. 3. Copeland, E. T. and Weston J. F. (1979). Financial Theory and Corporate Policy. Boston, MA: Addision-Wesley. 4. Ferris, Stephen, Murali Jagannathan, and Adam Pritchard (2003), “Too Busy to Mind the Business? Monitoring by Directors with Multiple Board Appointments,” The Journal of Finance, 58(3), 1087-1111. 5. Friedrich Trautwein(1990). Merger Motives and Merger Prescrition, Startegic Management Jounal, Vol.11, No.4, pp. 83-295 6. Glueck,William F.(1979). Business Policy: Strategy formation and management action. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall). 7. Larsson,Rikard Finkelstein,Sydney (1999). Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: a Case Study of Synergy Realization, Organizatio Science, Vol. 10, No.1,pp.1- 26. 8. John P. Kotter, A Sense of Urgency, Boston: Harvard Business Press Books, 2008, pp.1-39. 9. Raphael Amit and Joshua Livnat(1988). Diversification Strategies, Business Cycles and Economic Performance, Startegic Management Jounal. 10. Scherer, F. M., Ross, D.(1990). Industrial market structure and economic performance. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for entrepreneurial leadership historical research reference in entrepreneurship. 三、網站資料 1.鴻蒙(作業系統),來源:https://zh.wikipedia.org/wiki/鸿蒙_(操作系统)。 2.經濟日報(葉憶如、邱金蘭,2019),併購下市櫃案 愈來愈多,https://udn.com/news/story/7251/4000698。 3.財訊(郭庭昱,2018),振樺軟硬通吃 聚焦新服務。https://www.wealth.com.tw/home/articles/14250。 4.痞邦客(2017),2017/09/01振樺電股東臨時會,https://tkuewlch.pixnet.net/blog/post/47502741-2017-09-01-振樺電股東臨時會。 5.公開資訊觀測站https://mops.twse.com.tw/mops/web/t05st32 6.振樺電子http://www.posiflex.com.tw/zh-TW/Home/index 7.瑞傳科技 http://www.portwell.com.tw/ 8.研華科技 https://www.advantech.tw/ 9.樺漢科技 https://www.ennoconn.com/ 10.台灣證券交易所http://www.twse.com.tw/ 11.數位時代(王郁倫,2019),自助服務正紅!全球第五大POS品牌振樺,搶吃物聯網訂閱經濟大餅 https://www.bnext.com.tw/article/54073/posiflex-ipc-ibm-pos-jay-KIOSK-add-service-software 12.數位時代(王郁倫,2020),創業先結盟!華碩前CEO沈振來接任瑞傳董事,搭上第五⼤POS振樺集團著眼兩原因https://www.bnext.com.tw/article/57210/i-motion-asus-jerry-posiflex。 13.中時電子報(林資傑,2019),整併綜效+專案遞延,振樺電明年營運看旺https://www.chinatimes.com/realtimenews/20191218002764-260410?chdtv 14.經濟部商工行政法規,企業併購法https://gcis.nat.gov.tw/elaw/lawDtlAction.do?method=lawToCons pk=56 art=29 dash=0 15.哈佛商業評論(黃日燦,2016),有機成長+併購=成功轉型https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003497.html。 16.哈佛商業評論(李吉仁,2019),驅動轉型成為轉機https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0008782.html。 17.哈佛商業評論(Roger L. Martin,2019),完成超完美併購 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003484.html。 18.哈佛商業評論(Chris Zook,2020),哪些因素會阻礙企業成長https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009722.html。 19.科技新報(拓樸產研,2020),工業電腦廠振樺電與聯想成立合資公司https://technews.tw/2020/05/11/posiflex-lenovo-joint-venture/ 20.商業週刊(韓化宇,2020),全球供應鏈大挪移,台積電、鴻海、穩懋『撿到槍』 21.資策會(MIC研究團隊,2020),後疫情時代臺灣產業發展的方向及策略,https://mic.iii.org.tw/aisp/ReportS.aspx?id=PPT1090518-1。 22.科技新報(中央社,2020),美嚴防華為取得先進半導體,規定緊縮漏洞猶存,https://technews.tw/2020/05/19/huawei-braces-for-latest-u-s-hit-but-some-say-loopholes-remain/。 23.天下雜誌(呂國禎、吳靜芳,2020),新50大企業集團調查https://web.cw.com.tw/cw2000database/news2020/index.html?utm_source=google utm_medium=sem utm_campaign=google-sem-mkt-2000 gclid=CjwKCAjwiMj2BRBFEiwAYfTbCrTpaNjtHimWufqtjNCL4XTYn0vztXgoyisa5u1n07t-hrM1mvHBAxoCLYUQAvD_BwE。 24.KIS(KIOSK Information System) https://KIOSK.com/ 25.KPMG安侯建業公司https://home.kpmg/tw/zh/home/about/overview.html | |
dc.identifier.uri | http://tdr.lib.ntu.edu.tw/jspui/handle/123456789/57727 | - |
dc.description.abstract | 資通訊產業科技演進數十年,工業電腦產業同樣隨著不斷升級與轉變,皆透過多元科技之整合應用與連結,帶動至現今的數位經濟快速發展與轉型。在政府政策推動下,公部門機關與產業能共同展開合作,期能提升台灣產業未來競爭力,邁向物聯網、AI及5G之智慧化時代。 台灣產業規模小,為提高國際競爭力及企業成長性,併購是一項不錯的策略選項。然中小企業對併購多數缺乏信心,為避免過多可能的風險,當有併購機會可帶來未來成長時,大多數的中小企業不將其列入選項。但能勇敢並成功完成併購案的公司,有些業務經過整合及轉型後真的能夠長期大幅成長,拉大競爭對手距離,照著既定策略執行,提升核心能力,成為另一級距的市場參賽者。 本研究欲探討的是工業電腦中的POS品牌廠商,如何在自我有機成長受限下,與外部投資管理顧問公司展開信任與充分授權合作,藉此併購了營收相當的美國KIS及台灣上櫃公司瑞傳兩家公司。在內部有限資源下,共同委任GCO治理三大集團事業體及其轄下所有分公司,涉以策略、人才、組織及文化(CSOP)等核心任務項目分列執行。採取提前布局讓併購前後組織能快速提升運作效率與維持彈性,資源調整分配、確認新公司核心力量、提升研發創新轉型、增加員工歸屬感、擴增產品線、增加國際性策略聯盟夥伴,朝向建立線上線下虛實整合及服務物聯網生態圈之願景。此個案值得作為跨國企業併購及中小企業成長轉型評估與提升經營效率之學習標竿。 | zh_TW |
dc.description.abstract | The technology of the telecommunications industry has evolved for decades, and the industrial computer industry (IPC) has also been continuously upgraded and transformed, all through the integrated application and connection of multiple technologies to drive the rapid development and transformation of today's digital economy. Driven by government policies, public sector agencies and industries co-work to improve the future competitiveness of Taiwan’s industry and move towards the era of smart Internet of Things (IOT), AI, and 5G. Taiwan’s industry scale is small, but M A is a good strategic option to improve international competitiveness and enterprise growth. Although small and medium enterprises (SMEs) lack confidence in most M As, in order to avoid too many possible risks, when there are M A opportunities that can bring about future growth, most SMEs also do not consider it as option. However, if companies that can brave and successfully complete M A indeed some businesses can really grow significantly in the long term after integration and transformation, increase the business distance between competitors, execute in accordance with established strategies, enhance core capabilities, and become another level of market player. This research intends to investigate how POS brand manufacturers in industrial computers have developed trust and full authorization cooperation with external investment and management consulting companies under the constraints of their organic growth, thereby acquiring US KIS and Taiwan OTC Portwell with considerable revenue two companies. With limited internal resources, they jointly appointed GCO to govern the three major business groups and all their subsidiaries, and implemented core tasks such as strategy, people, organization and culture (CSOP). Adopting an early layout allows organizations before and after M A to quickly improve operational efficiency and maintain flexibility, adjust and allocate resources, confirm the core of new companies, improve R D and innovating transformation, increasing employees sense of belonging, expanding product lines, and increasing international strategic alliance partners towards the establishment of the Online to offline (O2O) and service IoT ecosystem. This case deserves to serve as a learning benchmark for multinational enterprise M A and the growth and transformation of SMEs to evaluate and improve business efficiency. | en |
dc.description.provenance | Made available in DSpace on 2021-06-16T07:00:13Z (GMT). No. of bitstreams: 1 U0001-1707202012104600.pdf: 2449577 bytes, checksum: 1f04bddfde572ae28cc1270e11905865 (MD5) Previous issue date: 2020 | en |
dc.description.tableofcontents | 目錄 目錄1 圖目錄3 表目錄4 第一章 緒論5 第一節 研究背景與動機5 第二節 研究問題與目的11 第三節 研究範圍與流程12 第二章 文獻探討與整理13 第一節 併購動機與邏輯13 第二節 併購後整合與管理16 第三節 經營管理的C-SOP架構18 第三章 工業電腦產業分析21 第一節 工業電腦產業特性及應用21 第二節 工業電腦的產品分類及產業結構22 第三節 全球工業電腦主要產業概況25 第四節 台灣工業電腦產業競爭分析30 第四章 振樺電子的併購成長策略與轉型37 第一節 振樺電子背景介紹37 第二節 GCO辦公室及併購前之策略規劃50 第三節 GCO與併購後之組織整合與調整54 第四節 振樺電子集團成長策略與轉型58 第五章 研究結論與建議66 第一節 研究發現與建議66 第二節 研究貢獻與管理意涵68 第三節 研究限制與後續研究建議71 參考文獻72 | |
dc.language.iso | zh-TW | |
dc.title | 台灣POS業者併購策略與轉型-以振樺電子為例 | zh_TW |
dc.title | M A Strategy and Transformation of Taiwanese POS Manufacture Study of Posiflex | en |
dc.type | Thesis | |
dc.date.schoolyear | 108-2 | |
dc.description.degree | 碩士 | |
dc.contributor.oralexamcommittee | 郭佳瑋(Chia-Wei Kuo),謝明慧(Ming-Hui Vie) | |
dc.subject.keyword | 工業電腦,端點收銀機,併購,C-SOP架構,全球運籌中心, | zh_TW |
dc.subject.keyword | IPC (Industry PC),POS (Point of Sales),M A (Mergers and Acquisitions),C-SOP Structure,GCO (Global Corporate Office), | en |
dc.relation.page | 77 | |
dc.identifier.doi | 10.6342/NTU202001594 | |
dc.rights.note | 有償授權 | |
dc.date.accepted | 2020-07-21 | |
dc.contributor.author-college | 進修推廣學院 | zh_TW |
dc.contributor.author-dept | 事業經營碩士在職學位學程 | zh_TW |
顯示於系所單位: | 事業經營碩士在職學位學程 |
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